lunes, 31 de octubre de 2011
Biografia stebe Jobs
Steve Jobs Fundó Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el éxito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pública, siendo portada de Time en 1981. Contaba con 26 años y ya era millonario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compañía a finales del año anterior. La década de los 80 supuso la entrada de potentes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que originó las primeras dificultades empresariales. Su reacción fue innovar: a principios de 1984 su compañía lanzaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador personal que se comercializó exitosamente que usaba una interfaz gráfica de usuario (GUI) y un ratón en vez de la línea de comandos. Después de tener problemas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendió entonces todas sus acciones, salvo una. Ese mismo año recibía la Medalla Nacional de Tecnología del presidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor. Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011.
En ese verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del mundo. Durante los años 90 transformó una empresa subsidiaria adquirida a Lucasfilm en Pixar, que revolucionó la industria de animación con el lanzamiento de Toy Story. La integración de esta compañía en Disney, de la que era proveedora, convertiría a Jobs en el mayor accionista individual del gigante del entretenimiento. En el año de su muerte, su fortuna se valoraba en 8.300 millones de dólares y ocupaba el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista Forbes.
En su segunda etapa en Apple también transformó la industria musical: lanzó el iPod en 2001, y en 2003 la tienda online de música de iTunes, que en siete años vendió más de 10.000 millones de canciones y dominó completamente el negocio de música en línea, a un precio de US$0,99 por canción descargada.
Ya en 2009 lograba acaparar el 25 por ciento de la venta de música en los Estados Unidos, y es la mayor tienda musical por volumen de ventas de la historia. Según el registro de patentes de los Estados Unidos, 317 patentes de Jobs figuran a nombre de Apple.
Ciclo Industrial
Tecnología y competencia
Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
De este estudio podríamos deducir que aquellos que trabajamos en los sectores de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información tenemos “animación” para rato, y además tal vez podemos intuir que la rapidez es uno de los paradigmas a tener muy en cuenta.
CICLO INDUSTRIAL
Entre los indicadores que mejor marcan el ciclo general de la economía se encuentran los del sector industrial. Ello es así por dos razones básicamente: la primera es que este sector es el más sensible al ciclo nacional e internacional, dado que su producción compite en el mercado mundial; la segunda es que su ritmo marca el paso de otros muchos sectores (transportes, servicios a empresas, etc.), por lo que su importancia transciende al propio sector, que por sí mismo, sin incluir la construcción, apenas supone el 20% del PIB y del empleo total de la economía española. La fuente estadística principal para conocer la evolución de este sector es la Encuesta Industrial (EI) del INE. Sin embargo, esta fuente es poco útil con fines coyunturales, pues su periodicidad es anual y sus resultados se conocen lógicamente con retraso. En el corto plazo, las fuentes más utilizadas son el Índice de Producción Industrial (IPI), del INE, que recoge la evolución mensual de la producción física de las empresas, y la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI), también de periodicidad mensual, que elabora el Mº de Ciencia y Tecnología. Esta estadística ha sido sometida recientemente a diversas mejoras metodológicas, entre ellas, la de ofrecer sus datos con más celeridad, de manera que ahora se dispone de los de un mes en los primeros días del mes siguiente. Ello y la elevada correlación que guarda con el IPI (véase gráfico superior izquierdo) han elevado notablemente la utilidad de la misma.
La ECI actual investiga a una muestra de unas 2.700 empresas (el 90% del sector industrial y el 10% restante de la construcción) sobre una serie de variables relacionadas con su actividad actual y prevista a corto plazo. Las variables, para el sector industrial, son la cartera de pedidos (desglosada en interior y exterior), las existencias de productos terminados, la producción, la tendencia de los precios de venta y el empleo. Tomando como ejemplo la cartera, las preguntas son si su nivel actual es elevado, normal o débil y si la tendencia para los próximos tres meses es a aumentar, a mantenerse o a disminuir. Las respuestas se expresan en porcentaje del total y el dato relevante y que se publica es la diferencia o saldo entre los porcentajes elevado/a aumentar y débil/a disminuir, despreciándose las respuestas normal/a mantenerse. Para las demás variables el esquema es similar. Con los saldos obtenidos sobre los niveles actuales de la cartera de pedidos y de las existencias (éstas con el signo cambiado) y de la tendencia de la producción (corregida de estacionalidad) se hace la media, obteniéndose el Indicador de Clima Industrial (ICI). Para la construcción las preguntas versan sobre la producción y sus factores limitativos, cartera de pedidos y tendencias del empleo y de los precios, a los que se añaden preguntas cuantitativas sobre el número de ocupados y días de trabajo asegurado. A partir del nivel de la cartera y de las expectativas de empleo se construye el Indicador de Clima en la Construcción (ICC).
En los gráficos adjuntos se presenta la evolución reciente del IPI y de las variables más representativas de la ECI. No me queda espacio para comentarla, pero ustedes mismos pueden sacar sus conclusiones. 1
1 http://www.elpais.com/articulo/economia/global/ciclo/industrial/elpnegeco/20020421elpnegeco_3/Tes
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Niveles De Competencia
Nivel de Competencia
Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupación, obtenido como combinación de factores que determinan la complejidad, el grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeño idóneo de esas funciones.
El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.
A continuación se presenta una guía para definir el nivel de las competencias y en
definitiva, el nivel del Taller (de Titulación)
Nivel 0: “Ocupaciones de Dirección y Gerencia”. Implica el máximo nivel de complejidad, pues los resultados entrañan gran margen de incertidumbre. Las funciones son muy variadas y exigen un alto nivel de criterio y máxima autonomía. Hay responsabilidades por el trabajo de otro, por la distribución de recursos y por la realización de análisis, diagnóstico, diseño, planeamiento, ejecución y evaluación.
Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que Se desarrollan en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros. El trabajador tiene un alto grado de autonomía, de responsabilidad por el trabajo de otros y, ocasionalmente, por la asignación de recursos.
Nivel B: Competencia en el desempeño de actividades laborales muy variadas que Se desarrollan en diversos contextos y que en su mayoría son complejas y no rutinarias. Al trabajador se le da autonomía y se le delegan responsabilidades con base en políticas y procedimientos empresariales para que oriente y supervise el trabajo.
Nivel C: Competencia en una variada gamas de actividades laborales, en Contextos variables. Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con el nivel mínimo de autonomía para s desempeño, recibiendo un alto grado de supervisión.
Nivel D: Competencia en la realización de una variada gama de actividades, en su
Mayoría sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son
Fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto grado de subordinación.
Competitividad Empresarial
La competitividad Empresarial
Las personas tienen esa necesidad de ser el mejor, siempre. Podemos echarle la culpa a la sociedad que obliga a las personas a competir, jugando un partido, con un torneo, un campeonato mundial. Pero no solo en los deportes, sino también en el mercado, en los retos mentales
Ser competitivo es buscar que las condiciones en las que operen los individuos y las empresas les permitan generar prosperidad y desarrollo, sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o la naturaleza.
En este contexto, la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y sostenible de los recursos; es decir, con la productividad. La competitividad debe ser sistémica, ya que nos involucra a TODOS.
Nivel macro:
Abarca todas las políticas de orden general. Los principales problemas a resolver aquí se refieren a la política cambiaria, monetaria, financiera, fiscal, arancelaria y de seguridad y justicia, entre otras.
Nivel meso:
Se refiere al trabajo en conjunto de los sectores público, productivo, laboral y académico. Algunos de los objetivos a conseguir es el fomento de la innovación y los mecanismos de cooperación entre dichos grupos.
Nivel micro:
Se refiere a las necesidades de formación y organización ciudadana para afrontar de una manera proactiva los distintos desafíos que se presenten.
Nivel meta:
Incluye la construcción de un ambiente adecuado para la competitividad a nivel de las ideas, la cultura, la organización social y política, en el cual los distintos grupos sociales compartan los mismos valores y actitudes.
La Competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos”. Para Porter, en su artículo “Cómo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia”, esa ventaja tiene que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.
Bibliografías
Historia de laTecnologia
La historia de la tecnología
Es la historia de la invención de herramientas y técnicas con un propósito práctico. La historia moderna está relacionada íntimamente con la historia de la ciencia, pues el descubrimiento de nuevos conocimientos ha permitido crear nuevas cosas y, recíprocamente, se han podido realizar nuevos descubrimientos científicos gracias al desarrollo de nuevas tecnologías, que han extendido las posibilidades de experimentación y adquisición del conocimiento.
Los artefactos tecnológicos son productos de una economía, una fuerza del crecimiento económico y una buena parte de la vida. Las innovaciones tecnológicas afectan y están afectadas por las tradiciones culturales de la sociedad. También son un medio de obtener poder militar.
Edad de Piedra
Durante la Edad de Piedra, los humanos eran cazadores recolectores, un estilo de vida que comportaba un uso de herramientas y asentamientos que afectaba muy escasamente a los biotopos. Las primeras tecnologías de importancia estaban asociadas a la supervivencia, la obtención de alimentos y su preparación. El fuego, las herramientas de piedra, las armas y el atuendo fueron desarrollos tecnológicos de gran importancia de este periodo. En este tiempo apareció la música. Algunas culturas desarrollaron canoas con batangas capaces de aventurarse en el océano, lo que propició migraciones a través del archipiélago Malayo, atravesando el Océano Índico hasta Madagascar y también cruzando el Océano Pacífico, lo que requería conocer las corrientes oceánicas, los patrones del clima, navegación y cartas estelares. La fase principal de predominio de la economía cazadora-recolectora se llama Paleolítico y el final se denomina epipaleolítico o mesolítico; la Edad de Piedra posterior, durante la cual se desarrollaron los rudimentos de la tecnología agraria, se llama periodo Neolítico. Estas fueron las bases de la tecnología industrial moderna.
Edades de Cobre y Bronce
La Edad de Piedra desembocó en la Edad de los Metales tras la Revolución Neolítica. Esta revolución comportó cambios radicales en la tecnología agraria, que llevaron al desarrollo de la agricultura, ladomesticación animal y los asentamientos permanentes. La combinación de estos factores posibilitó el desarrollo de la fundición de cobre y más tarde bronce. Esta corriente tecnológica empezó en el Creciente fértil, desde donde se difundió. Los descubrimientos no tenían, y todavía no tienen, carácter universal. El sistema de las tres edades no describe con precisión la historia de la tecnología de los grupos ajenos aEurasia, y no puede aplicarse en algunas poblaciones aisladas como los sentinelese, los Spinifex y ciertas tribus amazónicas, que todavía emplean la tecnología de la Edad de piedra.
Edad de Hierro
La Edad de Hierro empezó tras el desarrollo de la tecnología necesaria para el trabajo del hierro, material que reemplazó al bronce y posibilitó la creación de herramientas más resistentes y baratas. En muchas culturas euroasiáticas la Edad de Hierro fue la última fase anterior al desarrollo de la escritura, aunque de nuevo no se puede decir que esto sea universal. En la edad de piedra recurre la tecnología en todo sentido.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)