Followers

lunes, 28 de noviembre de 2011

Cam –Cae Cad

Sistema CAM
La ingeniería CAM hace referencia concretamente a aquellos sistemas informáticos que ayudan a generar los programas de Control Numérico necesarios para fabricar las piezas en máquinas con CNC. A partir de la información de la geometría de la pieza, del tipo de operación deseada, de la herramienta escogida y de las condiciones de corte definidas, el sistema calcula las trayectorias de la herramienta para conseguir el mecanizado correcto, y a través de un pos procesado genera los correspondientes programas de CN con la codificación especifica del CNC donde se ejecutarán. En general, la información geométrica de la pieza proviene de un sistema CAD, que puede estar o no integrado con el sistema CAM . Si no está integrado, dicha información geométrica se pasa a través de un formato común de intercambio gráfico. Como alternativa, algunos sistemas CAM disponen de herramientas CAD que permiten al usuario introducir directamente la geometría de la pieza, si bien en general no son tan ágiles como las herramientas de un sistema propiamente de CAD.
Algunos sistemas CAM permiten introducir la información geométrica de la pieza partiendo de una nube de puntos correspondientes a la superficie de la pieza, obtenidos mediante un proceso de digitalizado previo. La calidad de las superficies mecanizadas depende de la densidad de puntos digitalizados. Si bien este método acorta el tiempo necesario para fabricar el prototipo, en principio no permite el rediseño de la pieza inicial.
La utilización más inmediata del CAM en un proceso de ingeniería inversa es para obtener prototipos, los cuales se utilizan básicamente para verificar la bondad de las superficies creadas cuando éstas son críticas. Desde el punto de vista de la ingeniería concurrente es posible, por ejemplo, empezar el diseño y fabricación de parte del molde simultáneamente al diseño de la pieza que se quiere obtener con el molde, partiendo de la superficie externa de la pieza mientras aún se está diseñando la parte interna de la misma

Sistema CAD
CAD es el acrónimo inglés de Computer Aided Design, y significa Diseño Asistido por Computador. La tecnología CAD se dirige a los centros técnicos y de diseño de una amplia gama de empresas: sector metalmecánico, ingeniería electrónica, sector textil y otros.
El uso de la tecnología CAD supone para el diseñador un cambio en el medio de plasmar los diseños industriales: antes se utilizaba un lápiz, un papel y un tablero de dibujo.
Con el CAD, dispone de un ratón, un teclado y una pantalla de ordenador donde observar el diseño. Así, un computador, al que se le incorpora un programa de CAD, le permite crear, manipular y representar productos en dos y tres dimensiones. Esta revolución en el campo del diseño ha venido de la mano de la revolución informática.
Las mejoras que se alcanzan son:
- Mejora en la representación gráfica del objeto diseñado: con el CAD el modelo puede aparecer en la pantalla como una imagen realista, en movimiento, y observable desde distintos puntos de vista. Cuando se desee, un dispositivo de impresión (plotter) proporciona una copia en papel de una vista del modelo geométrico.
- Mejora en el proceso de diseño: se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre distancias, pesos, inercias, etc. En conclusión, se optimiza el proceso de creación de un nuevo producto reduciendo costes, ganando calidad y disminuyendo el tiempo de diseño.
En resumen, se consigue una mayor productividad en el trazado de planos, integración con otras etapas del diseño, mayor flexibilidad, mayor facilidad de modificación del diseño, ayuda a la estandarización, disminución de revisiones y mayor control del proceso de diseño.
Un buen programa CAD no sólo dispone de herramientas de creación de superficies, sino también de posibilidades de análisis y verificación de las mismas, entendiendo por superficies correctas aquéllas cuyos enlaces entre ellas son continuos en cuanto a tangencia y curvatura, y sin contener zonas donde se ha perdido continuidad de curvatura.
No obstante, al no ser posible detectar todos los defectos, en muchos casos es aconsejable fabricar un modelo real de la pieza a fin de poder analizar mejor el resultado obtenido, sobre todo en aquellos casos en que a partir de las superficies creadas en el CAD se diseña el molde. Para fabricar dichos modelos se utilizan tecnologías de fabricación rápida de prototipos.
Además de la verificación de las superficies, un programa CAD avanzado permite trazar superficies paralelas a las creadas, por ejemplo generando la piel interna de la pieza a partir de la piel externa en el caso de piezas con un espesor uniforme conocido y debe tener los elementos necesarios para conseguir realizar sobre el modelo CAD todas las actividades de ingeniería de diseño necesarias (nerviado, fijaciones, centradores, elementos rigidizadores).

SISTEMAS CAE.
Bajo el nombre de ingeniería asistida por computador (Computer Aided Engineering) se agrupan habitualmente tópicos tales como los del CAD y la creación automatizada de dibujos y documentación. Es necesario pasar la geometría creada en el entorno CAD al sistema CAE. En el caso en que los dos sistemas no estén integrados, ello se lleva a término mediante la conversión a un formato común de intercambio de información gráfica.
Sin embargo, el concepto de CAE, asociado a la concepción de un producto y a las etapas de investigación y diseño previas a su fabricación, sobre todo cuando esta última es asistida o controlada mediante computador, se extiende cada vez más hasta incluir progresivamente a la propia fabricación. Podemos decir, por tanto, que la CAE es un proceso integrado que incluye todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente dicho hasta la fabricación.
Antes de la aparición de los paquetes de diseño, los diseñadores solo contaban con su ingenio y un buen equipo de delineantes que transportaban al papel sus ideas con un cierto rigor. Es quizás, por este motivo, por el que los primeros paquetes de diseño surgieron como réplica a estos buenos dibujantes, con la ventaja de la facilidad de uso, edición y rapidez.
Conforme el hardware evolucionaba y disminuían los costes de los equipos, los programas eran más rápidos y las bases de datos de mayor tamaño, fue apareciendo un fenómeno de insatisfacción en los usuarios, un buen programa de dibujo no bastaba, era necesario un sistema que diseñara el producto desde el principio (boceto) hasta el final (pieza terminada), siguiendo unas reglas de diseño.
Para realizar la ingeniería asistida por computador (CAE), se dispone de programas que permiten calcular cómo va a comportarse la pieza en la realidad, en aspectos tan diversos como deformaciones, resistencias, características térmicas, vibraciones, etc.
Usualmente se trabaja con el método de los elementos finitos, siendo necesario mallar la pieza en pequeños elementos y el cálculo que se lleva a término sirve para determinar las interacciones entre estos elementos.
Mediante este método, por ejemplo, se podrá determinar qué grosor de material es necesario para resistir cargas de impacto especificadas en normas, o bien conservando un grosor, analizar el comportamiento de materiales con distinto límite de rotura. Otra aplicación importante de estos sistemas en el diseño de moldes es la simulación del llenado del molde a partir de unas dimensiones de éste dadas, y el análisis del gradiente de temperaturas durante el llenado del mismo.
La realización de todas estas actividades CAE dependerá de las exigencias del diseño, y suponen siempre un valor añadido al diseño al detectar y eliminar problemas que retrasarían el lanzamiento del producto.
En resumen, los sistemas CAE nos proporcionan numerosas ventajas:
- Facilidad, comodidad y mayor sencillez en la etapa de diseño.
- Rapidez, exactitud y uniformidad en la fabricación.
- Alto porcentaje de éxito.
- Eliminación de la necesidad de prototipos.
- Aumento de la productividad.
- Productos más competitivos.
- Fácil integración, sin problemas adicionales, en una cadena de fabricación.
- Se obtiene un producto económico, de óptima calidad y en el menor tiempo posible.


Bibliografía:


Niveles de Competencia Laboral

NIVELES DE COMPETENCIA LABORAL

Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupación, obtenido como combinación de factores que determinan la complejidad, el grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeño idóneo de esas funciones.
El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.
El nivel de competencia que se atribuye y que le corresponden tanto a las competencias específicas como a las competencias básicas y genéricas, constituye uno de los parámetros más importantes en las competencias laborales, ya que se refiere al nivel de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño laboral y de responsabilidad en una actividad. Los niveles de competencia también están referidos o relacionados al nivel de tecnología.
Con el propósito de orientar las acciones de formación y gestión del recurso humano por competencia laboral, se ha establecido la existencia de cinco niveles de competencia en Guatemala, tomando como base los tipificados a nivel internacional, especialmente en países de Europa, Estados Unidos, Canadá y Japón. La descripción de los cinco niveles se presenta a continuación:
Tipos de niveles
Nivel 0: “Ocupaciones de Dirección y Gerencia”. Implica el máximo nivel de complejidad, pues los resultados entrañan gran margen de incertidumbre. Las funciones son muy variadas y exigen un alto nivel de criterio y máxima autonomía. Hay responsabilidades por el trabajo de otro, por la distribución de recursos y por la realización de análisis, diagnóstico, diseño, planeamiento, ejecución y evaluación.

Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros. El trabajador tiene un alto grado de autonomía, de responsabilidad por el trabajo de otros y, ocasionalmente, por la asignación de recursos.

Nivel B: Competencia en el desempeño de actividades laborales muy variadas que se desarrollan en diversos contextos y que en su mayoría son complejas y no rutinarias. Al trabajador se le da autonomía y se le delegan responsabilidades con base en políticas y procedimientos empresariales para que oriente y supervise el trabajo.

Nivel C: Competencia en unas variadas gamas de actividades laborales, en contextos variables. Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con el nivel mínimo de autonomía para s desempeño, recibiendo un alto grado de supervisión.

Nivel D: Competencia en la realización de una variada gama de actividades, en su mayoría sencilla, repetitiva y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto grado de subordinación.
El nivel de competencia que se atribuye y que le corresponden tanto a las competencias específicas como a las competencias básicas y genéricas, constituye uno de los parámetros más importantes en las competencias laborales, ya que se refiere al nivel de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño laboral y de responsabilidad en una actividad. Los niveles de competencia también están referidos o relacionados al nivel de tecnología.

Bibliografía:
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxiii.htm
http://es.scribd.com/doc/13461038/Nivel-de-Competencia
http://intecap.info/public/manuales/divisiontecnica/GSDT05%20%20E1.pdf


Pasos Para El Proceso de Planeacion Tecnologica

Pasos para el Proceso de planeación tecnológica estratégica

A continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso de planeación tecnológica estratégica.
  • Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial.
  • Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización.
  • Explorar el potencial de las nuevas tecnologías y su impacto en el negocio mediante el uso de herramientas de prospectiva Dicho estudio prospectivo puede ser desarrollado ya sea por el equipo de tecnología o mediante la investigación de publicaciones referentes a análisis de tendencias en la industria desarrollada generalmente por expertos, consultores y proveedores de tecnología.
  • Analizar la historia de la organización, los planes estratégicos, el panorama sociopolítico, económico, ambiental, organización, financiero, empresarial, cultural, de mercado y cualquier otro que pudiera ser de relevancia para la actividad empresarial.
  • Evaluar la situación tecnológica actual de la empresa. La mejor forma de efectuar dicha evaluación es vía una auditoría tecnológica.
  • Clarifique las metas y las estrategias específicas de la tecnología para los programas y las operaciones internas. Lo anterior dicho en otras palabras es el desarrollar un cartera de proyectos y definir parámetros de medición de desempeño para toda la organización.
  • Establecer prioridades de desarrollo tecnológico considerando los programas actuales de la empresa, la situación financiera, la infraestructura, la cultura empresarial, etc.
  • Especificar los aspectos de sustentabilidad de la tecnología con base en; métodos de evaluación, entrenamiento, soporte técnico, políticas y procedimientos.
  • Preparar presupuestos, planes de fondeo y ofertas de concesión tecnológica.

Bibliografía:



Planeacion Tecnologica

Procesos para la planeacion Tecnológica



Es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.
El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de tecnología y crea sistemas de evaluación.

RELACION QUE EXISTE ENTRE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA TENOLOGIA
El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones. Esto se debe principalmente a que la planeación y la planeación estratégica, prácticamente no existen. Las tendencias actuales de desarrollo de TI en el mercado, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar la estrategia de negocios y en construir un modelo de la organización, como precursores en la determinación de requerimientos de TI. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para lograrlo no es obvio. En este artículo se presenta una metodología de Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI). Está concebida como la implantación de un modelo conceptual de planeación dinámico [1], que integra las visiones estratégicas de negocios/organizacional con la visión estratégica de TI, en una visión única final. La metodología se divide en cuatro fases: situación actual, modelo de negocios/organización, modelo de TI y modelo de planeación. Su desarrollo se basa, fundamentalmente, en la transformación de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos operativos, sistemas de información, hardware y comunicaciones, y estructura de la organización.

Bibliografía:


martes, 8 de noviembre de 2011

Planeacion Tecnologica Tarea 1 3Parcial

La Planeación Tecnológica



Es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.
El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de tecnología y crea sistemas de evaluación.

RELACION QUE EXISTE ENTRE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA TENOLOGIA
El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones. Esto se debe principalmente a que la planeación y la planeación estratégica, prácticamente no existen. Las tendencias actuales de desarrollo de TI en el mercado, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar la estrategia de negocios y en construir un modelo de la organización, como precursores en la determinación de requerimientos de TI. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para lograrlo no es obvio. En este artículo se presenta una metodología de Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI). Está concebida como la implantación de un modelo conceptual de planeación dinámico, que integra las visiones estratégicas de negocios/organizacional con la visión estratégica de TI, en una visión única final. La metodología se divide en cuatro fases: situación actual, modelo de negocios/organización, modelo de TI y modelo de planeación. Su desarrollo se basa, fundamentalmente, en la transformación de las estrategias de negocios en componentes operativos y de TI. Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos operativos, sistemas de información, hardware y comunicaciones, y estructura de la organización.

Bibliografía:
http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/


lunes, 31 de octubre de 2011

Organigramas



Biografia stebe Jobs



Steve Jobs Fundó Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje de su casa. Aupado por el éxito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pública, siendo portada de Time en 1981. Contaba con 26 años y ya era millonario gracias a la exitosa salida a bolsa de la compañía a finales del año anterior. La década de los 80 supuso la entrada de potentes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que originó las primeras dificultades empresariales. Su reacción fue innovar: a principios de 1984 su compañía lanzaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador personal que se comercializó exitosamente que usaba una interfaz gráfica de usuario (GUI) y un ratón en vez de la línea de comandos. Después de tener problemas con la cúpula directiva de la empresa que él mismo fundó, fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendió entonces todas sus acciones, salvo una. Ese mismo año recibía la Medalla Nacional de Tecnología del presidente Ronald Reagan, cerrando con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor. Regresó en 1997 a la compañía, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo hasta el 24 de agosto de 2011.
En ese verano Apple sobrepasó a Exxon como la empresa con mayor capitalización del mundo. Durante los años 90 transformó una empresa subsidiaria adquirida a Lucasfilm en Pixar, que revolucionó la industria de animación con el lanzamiento de Toy Story. La integración de esta compañía en Disney, de la que era proveedora, convertiría a Jobs en el mayor accionista individual del gigante del entretenimiento. En el año de su muerte, su fortuna se valoraba en 8.300 millones de dólares y ocupaba el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista Forbes.
En su segunda etapa en Apple también transformó la industria musical: lanzó el iPod en 2001, y en 2003 la tienda online de música de iTunes, que en siete años vendió más de 10.000 millones de canciones y dominó completamente el negocio de música en línea, a un precio de US$0,99 por canción descargada.
Ya en 2009 lograba acaparar el 25 por ciento de la venta de música en los Estados Unidos, y es la mayor tienda musical por volumen de ventas de la historia. Según el registro de patentes de los Estados Unidos, 317 patentes de Jobs figuran a nombre de Apple.


Ciclo Industrial

Tecnología y competencia
Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
Los resultados son interesantes: los sectores intensivos en inversión tecnológica (TI) experimentaron mayores turbulencias y mayores crecimientos en los niveles de concentración de sus mercados. Es decir, las empresas sufrieron mayores cambios en la posición relativa que ocupaban y al mismo tiempo unas pocas empresas se hicieron con porciones cada vez mayores de cuota de mercado. (Si alguien está interesado en los resultados formales puede encontralos en el artículo científico:”Scale Without Mass: Business Process Replication and Industry Dynamics“).
De este estudio podríamos deducir que aquellos que trabajamos en los sectores de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información tenemos “animación” para rato, y además tal vez podemos intuir que  la rapidez es uno de los paradigmas a tener muy en cuenta.


CICLO INDUSTRIAL
Entre los indicadores que mejor marcan el ciclo general de la economía se encuentran los del sector industrial. Ello es así por dos razones básicamente: la primera es que este sector es el más sensible al ciclo nacional e internacional, dado que su producción compite en el mercado mundial; la segunda es que su ritmo marca el paso de otros muchos sectores (transportes, servicios a empresas, etc.), por lo que su importancia transciende al propio sector, que por sí mismo, sin incluir la construcción, apenas supone el 20% del PIB y del empleo total de la economía española. La fuente estadística principal para conocer la evolución de este sector es la Encuesta Industrial (EI) del INE. Sin embargo, esta fuente es poco útil con fines coyunturales, pues su periodicidad es anual y sus resultados se conocen lógicamente con retraso. En el corto plazo, las fuentes más utilizadas son el Índice de Producción Industrial (IPI), del INE, que recoge la evolución mensual de la producción física de las empresas, y la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI), también de periodicidad mensual, que elabora el Mº de Ciencia y Tecnología. Esta estadística ha sido sometida recientemente a diversas mejoras metodológicas, entre ellas, la de ofrecer sus datos con más celeridad, de manera que ahora se dispone de los de un mes en los primeros días del mes siguiente. Ello y la elevada correlación que guarda con el IPI (véase gráfico superior izquierdo) han elevado notablemente la utilidad de la misma.
La ECI actual investiga a una muestra de unas 2.700 empresas (el 90% del sector industrial y el 10% restante de la construcción) sobre una serie de variables relacionadas con su actividad actual y prevista a corto plazo. Las variables, para el sector industrial, son la cartera de pedidos (desglosada en interior y exterior), las existencias de productos terminados, la producción, la tendencia de los precios de venta y el empleo. Tomando como ejemplo la cartera, las preguntas son si su nivel actual es elevado, normal o débil y si la tendencia para los próximos tres meses es a aumentar, a mantenerse o a disminuir. Las respuestas se expresan en porcentaje del total y el dato relevante y que se publica es la diferencia o saldo entre los porcentajes elevado/a aumentar y débil/a disminuir, despreciándose las respuestas normal/a mantenerse. Para las demás variables el esquema es similar. Con los saldos obtenidos sobre los niveles actuales de la cartera de pedidos y de las existencias (éstas con el signo cambiado) y de la tendencia de la producción (corregida de estacionalidad) se hace la media, obteniéndose el Indicador de Clima Industrial (ICI). Para la construcción las preguntas versan sobre la producción y sus factores limitativos, cartera de pedidos y tendencias del empleo y de los precios, a los que se añaden preguntas cuantitativas sobre el número de ocupados y días de trabajo asegurado. A partir del nivel de la cartera y de las expectativas de empleo se construye el Indicador de Clima en la Construcción (ICC).
En los gráficos adjuntos se presenta la evolución reciente del IPI y de las variables más representativas de la ECI. No me queda espacio para comentarla, pero ustedes mismos pueden sacar sus conclusiones. 1

1 http://www.elpais.com/articulo/economia/global/ciclo/industrial/elpnegeco/20020421elpnegeco_3/Tes




EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:



1.        Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.        La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.        Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4.        Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5.        Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1.        Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
2.        Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3.        Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4.        Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5.        Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6.        Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.