Tecnología y competencia
Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
De este estudio podríamos deducir que aquellos que trabajamos en los sectores de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información tenemos “animación” para rato, y además tal vez podemos intuir que la rapidez es uno de los paradigmas a tener muy en cuenta.
CICLO INDUSTRIAL
Entre los indicadores que mejor marcan el ciclo general de la economía se encuentran los del sector industrial. Ello es así por dos razones básicamente: la primera es que este sector es el más sensible al ciclo nacional e internacional, dado que su producción compite en el mercado mundial; la segunda es que su ritmo marca el paso de otros muchos sectores (transportes, servicios a empresas, etc.), por lo que su importancia transciende al propio sector, que por sí mismo, sin incluir la construcción, apenas supone el 20% del PIB y del empleo total de la economía española. La fuente estadística principal para conocer la evolución de este sector es la Encuesta Industrial (EI) del INE. Sin embargo, esta fuente es poco útil con fines coyunturales, pues su periodicidad es anual y sus resultados se conocen lógicamente con retraso. En el corto plazo, las fuentes más utilizadas son el Índice de Producción Industrial (IPI), del INE, que recoge la evolución mensual de la producción física de las empresas, y la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI), también de periodicidad mensual, que elabora el Mº de Ciencia y Tecnología. Esta estadística ha sido sometida recientemente a diversas mejoras metodológicas, entre ellas, la de ofrecer sus datos con más celeridad, de manera que ahora se dispone de los de un mes en los primeros días del mes siguiente. Ello y la elevada correlación que guarda con el IPI (véase gráfico superior izquierdo) han elevado notablemente la utilidad de la misma.
La ECI actual investiga a una muestra de unas 2.700 empresas (el 90% del sector industrial y el 10% restante de la construcción) sobre una serie de variables relacionadas con su actividad actual y prevista a corto plazo. Las variables, para el sector industrial, son la cartera de pedidos (desglosada en interior y exterior), las existencias de productos terminados, la producción, la tendencia de los precios de venta y el empleo. Tomando como ejemplo la cartera, las preguntas son si su nivel actual es elevado, normal o débil y si la tendencia para los próximos tres meses es a aumentar, a mantenerse o a disminuir. Las respuestas se expresan en porcentaje del total y el dato relevante y que se publica es la diferencia o saldo entre los porcentajes elevado/a aumentar y débil/a disminuir, despreciándose las respuestas normal/a mantenerse. Para las demás variables el esquema es similar. Con los saldos obtenidos sobre los niveles actuales de la cartera de pedidos y de las existencias (éstas con el signo cambiado) y de la tendencia de la producción (corregida de estacionalidad) se hace la media, obteniéndose el Indicador de Clima Industrial (ICI). Para la construcción las preguntas versan sobre la producción y sus factores limitativos, cartera de pedidos y tendencias del empleo y de los precios, a los que se añaden preguntas cuantitativas sobre el número de ocupados y días de trabajo asegurado. A partir del nivel de la cartera y de las expectativas de empleo se construye el Indicador de Clima en la Construcción (ICC).
En los gráficos adjuntos se presenta la evolución reciente del IPI y de las variables más representativas de la ECI. No me queda espacio para comentarla, pero ustedes mismos pueden sacar sus conclusiones. 1
1 http://www.elpais.com/articulo/economia/global/ciclo/industrial/elpnegeco/20020421elpnegeco_3/Tes
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porteren su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
